Habilidades requeridas para el desarrollo empresarial de la PYME. Dr. Aldo Schlemenson y Dr. Atilio Penna
A mediados de 1991 comenzamos una serie de encuentros semanales que aún hoy, julio de 1992, continúan fructíferamente. Motivados por el intento de conceptualizar nuestra tarea diaria de asesoramiento a empresarios Pymes; el trabajo aparecía desafiante e incierto a la vez.Alejados de la que habitualmente denominamos tarea uno (I) - el asesoramiento pasada la línea de la tarea dos (II) - la supervisión de nuestro desempeño y comprensión profunda del campo interactivo cliente-consultor -; el campo de la tarea tres (III) - el intento de conceptualización - se nos presentaba con claridad no exenta de dificultades.
En el límite inferior de dicho campo III residía una idea, no exenta de cierta vaguedad, según la cual algunos fenómenos y procesos recurrentes que observamos a partir de nuestra tarea de acompañar a los empresarios en su esfuerzo de desarrollo, comenzaban a repetirse en un buen número de casos.
La recurrencia de los fenómenos y procesos estaba dada tanto por los eventos observables en el sistema cliente como así también por aquellos producidos en la consultoría. Nosotros nos referiremos aquí al primer tipo de recurrencia.
El límite superior de la tarea emprendida lo constituye algo tan atrayente como lejano de nuestros actuales objetivos. Es el ámbito de los cuerpos teóricos elaborados por aquellos autores que guían nuestro desempeño profesional.
Nos interesaban entre otras, además de las propias, las particulares ideas concebidas y desarrolladas por Elliot Jaques (1),(2) que habiendo sido producidas a lo largo de más de 40 años de trabajo con organizaciones, generalmente de gran tamaño, aparecen como de validez universal.
Los desarrollos teóricos, que denominaremos tarea cuatro (IV), constituirán el límite superior de nuestro intento.
La tarea que nos proponemos consiste en intentar conceptualizar, a partir de un buen número de casos de nuestra experiencia de consultores; algunos fenómenos y procesos de llamativa frecuencia toda vez que un empresario Pyme se aboca a la riesgosa tarea de afrontar el crecimiento.
En tal sentido sólo comprende algunas de las ideas que estamos trabajando actualmente; a saber aquellas referidas a las situaciones de transición que afrontan las Pymes en sus intentos de crecimiento y desarrollo.
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Los dispositivos como herramienta organizacional. Una herramienta para facilitar el trabajo en las organizaciones
¿Cuántos de ustedes están de acuerdo en que una buena porción del personal de las organizaciones posee mucho más talento, inteligencia, capacidad y creatividad de aquella que les exige o incluso les permite su trabajo actual? En las organizaciones estas situaciones se expresan con más claridad y de manera más práctica de la siguiente forma: se observa una incapacidad creciente para enfocar sus principales prioridades y para ejecutar las tareas conducentes a ellas.Este documento pretende aportar una herramienta dirigida a atenuar algunos de los factores que originan dicho cuadro de situación.Cliquee aquí para acceder al documento completo
Entrepreneur y organización: contingencias de una transición organizacional exitosa - Emeric Slymossy y Atilio Penna
Manual para el entrenamiento de Ceos de pequeñas organizaciones entrepreneuriales en crecimiento
Sólo seis palabras sirvieron para destacar lo realmente importante de mis últimos años de experiencia laboral. Las mismas seis palabras que iluminaron mis siguientes 10 años de ejercicio profesional tanto para la tarea de consultoría como para el intento de conceptualizar los procesos de cambio y crecimiento que afrontan los entrepreneurs y que los conducen a transitar entre dos niveles de capacidad. En esa tórrida y lluviosa noche invernal de Buenos Aires, el calor de un verano que tempranamente se anticipaba difícil sólo era comparable a la intensidad de la “discusión” en la cual el Dr. Elliott Jaques me incitaba a desafiar sus ideas y contrastarlas con las mías en el marco de reflexionar conjuntamente respecto de las experiencias observadas con entrepreneurs y sus organizaciones. Sólo el paso del tiempo, con renovadas experiencias y con la labor posterior de conceptualización junto a otros colegas, me permitió valorar en su justa medida el formidable salto cualitativo que el encuentro con Jaques produjo en mi desarrollo profesional. La actitud confrontativa, vital y generosa de Jaques, su invitación a debatir ideas en un plano de igualdad me sorprendieron y amilanaron al principio y fueron un fenomenal impulso posterior para aprovechar plenamente las dos largas horas que duró el trabajo conjunto.La transmisión de experiencias, conceptos, dudas y emociones que formulara Elliott Jaques en esa reunión sirvieron, a su vez, para que durante muchos años después, con sus aportes, mi propia práctica se enriqueciera. Acostumbrado a la tranquilidad de la práctica psicoanalítica, formado en el análisis económico-administrativo y sociológico, conocedor y practicante de los conceptos y propuestas de la Requisite Organization, la presencia, su voz y el debate con Jaques eran una invitación a incorporar confianza y esperanza sobre las propias ideas y la propia experienci
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La negociación menos conocida: Pymes - Grandes Compañias
En gran medida y con distintos grados de percepción individual, un buen número de argentinos está influenciado por dos condiciones del contexto: la prolongada negociación de la deuda externa y la no menos prolongada negociación de las tarifas públicas.Sin embargo, existe otra realidad contextual, menos pública, a pesar que sus efectos impactan fuertemente en la economía y en la vida organizacional de numerosas Pymes argentinas y, en consecuencia, en un número importante de actores económicos.
Nos referimos a las negociaciones de precios que, desde el año pasado, llevan adelante las Pymes que proveen de productos y servicios a las grandes empresas nacionales y extranjeras que operan en el país.
Numerosas Pymes proveedoras de los sectores financieros, del petróleo, de las comunicaciones, de la salud y de los servicios públicos ilustran esta “negociación invisible” a los ojos del público. Seguramente podrían incluirse otros sectores pero nuestra experiencia directa está basada en dichos casos.
Se trata de una nueva realidad que, frecuentemente, escapa a la observación del común de los actores socio-económicos y cuyo abordaje y resolución exige y exigirá a los empresarios Pymes pensamiento, comprensión, recursos y nuevas estrategias.
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Comprendiendo la naturaleza del trabajo en la pequeña empresa
El trabajo tiene como objetivo analizar en profundidad la Estructura Organizativa de la pequeña empresa. Para comenzar intentamos establecer criterios para clasificar a las empresas en grandes, medianas y pequeñas, basándose para ello en la Teoría de la Organización Requerida (R.O.T) propuesta por Elliot Jaques. Ingresando al tema central de la investigación discriminamos dentro de la empresa dos espacios: a) la asociación y b) la estructura ejecutiva.Es común que se confunda pequeña empresa con estructura organizacional poco evolucionada. Para aportar claridad a este tema, abordamos el concepto del grado de evolución de la estructura ejecutiva como factor independiente del tamaño de la empresa.
Establecemos cuatro rangos para medir esta evolución: grado nulo o prehistórico, grado bajo, grado medio, y grado alto. Luego estudiamos las características particulares que presenta el empleo dentro de la estructura ejecutiva de una pequeña empresa.
Dado que muchas veces no hay un flujo permanente de trabajo que justifique un empleo full-time en las pequeñas empresas, postulamos que la estructura ejecutiva podría diseñarse en base a empleos que cubran pequeños lapsos de tiempo. Por ello se definen dos restricciones a tener en cuenta para el diseño de la estructura ejecutiva de la pequeña empresa.
Otro concepto fundamental tomado como base para dicha tarea es el de la capacidad laboral. El desarrollo de la estructura ejecutiva sumado a la evolución de la capacidad laboral del CEO facilitan, de acuerdo al resultado de nuestra investigación (con casos monitoreados durante más de diez años) las condiciones para mejorar la viabilidad de la pequeña empresa.
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Estructura Ejecutiva y Gerencia de la Pequeña Empresa
Este trabajo tiene como objetivo analizar en profundidad la Estructura Organizativa de la pequeña empresa.En primer lugar aborda la cuestión del tamaño para tratar de determinar bajo que criterios se clasifican a las empresas en grandes, medianas y pequeñas. Nos interesa en particular discriminar las empresas pequeñas de las medianas y nos basamos para ello en la Teoría de los Sistemas Estratificados (SST) propuesta por Elliot Jaques y en nuestros anteriores trabajos de la presente investigación.Dicha teoría analiza el grado de complejidad de las tareas desarrolladas por las personas en organizaciones de empleo. Aplicando la SST al análisis de las tareas del máximo ejecutivo de la empresa y estableciendo niveles pertinentes proponemos las siguientes definiciones:
- Mediana empresa: aquella en la cual el puesto del máximo ejecutivo comprende tareas de nivel cuatro de complejidad de la SST.
- Pequeña empresa: aquella en la que el puesto del máximo ejecutivo comprende tareas de nivel dos de complejidad según la SST.Ingresando al tema central de nuestra investigación discriminamos dentro de la empresa dos espacios:
- a) la asociación: reservado para los dueños o socios (personas reales, o físicas, sociedad formal o de hecho) y
- b) la estructura ejecutiva: organización que se construye para lograr los objetivos de la asociación y que implica el trabajo diario de un número de personas que excede al dueño.
La denominamos Estructura Ejecutiva (EE) o Estructura Organizativa(EO) de la PE. Es común que se confunda pequeña empresa con la posesión, por dicha empresa, de una estructura organizacional poco evolucionada.La cualidad de poseer una frágil estructura organizacional se asimila como característica inherente al tamaño.Para aportar claridad a este tema, abordamos el concepto del grado de evolución de la estructura Organizativa como factor independiente del tamaño de la empresa.Establecemos cuatro rangos para medir esta evolución: grado nulo o prehistórico, grado bajo, grado medio, y grado alto.Más adelante abordamos las características particulares que presenta el empleo dentro de la EE de una PE .Muchas veces no hay un flujo permanente de trabajo que justifique un empleo full-time en las PE. Sobre todo en aquellas tareas de grado 2 y superiores según la SST.Pensamos que la EE podría diseñarse en base a empleos que cubran pequeños lapsos de tiempo siguiendo la metodología de trabajo que propone esta investigación. Por ello se propone respetar, en el diseño de la EE de la PE, dos restricciones: "Restricción del volumen o restricción del flujo" y "Restricción del grado de complejidad".Otro concepto fundamental para el diseño de la EE es el de la capacidad laboral. Fue definida por Jaques y Cason como "aquella que un individuo aplica en situaciones de empleo utilizando sus conocimientos, experiencias, habilidades y la complejidad de sus procesos mentales en función de la valoración que posee respecto de las tareas que desarrolla.En este punto profundizamos esta definición y la aplicamos al desarrollo de la Estructura Ejecutiva de la PE.En particular nos referimos al desempeño del Máximo Ejecutivo, que con frecuencia también es el dueño y fundador de la PE (ME-DF).En numerosos casos para crecer o sólo para mantener la PE, el ME-DF debe producir un lento y progresivo cambio de oficio. Si tomamos en cuenta la definición de capacidad laboral antes citada concluimos que si las tareas varían, también varían los requerimientos de capacidad para realizarlas y por lo tanto variarán las capacidades del ME necesarias para ocupar estos puestos de trabajo.El desarrollo de carrera del ME requiere respetar dos aspectos fundamentales: a) los procesos valorativos del ME y b) capacitación, entrenamiento, y adquisición de habilidades instrumentales para los puestos que requieren mayor nivel de capacidad.Estas serían las condiciones necesarias para permitir la construcción de una EE más evolucionada junto al plan de desarrollo de la EE que facilitaría las condiciones para mejorar la viabilidad de la PE. Para finalizar, describimos un instrumento útil para el análisis de las transiciones de tareas del ME de la PE.De acuerdo con nuestra experiencia, el mismo podría aplicarse en determinadas circunstancias importantes de la evolución de la PE, para determinar cuales son las implicancias en las tareas del ME y en las EE. Como resultado se podría definir un plan de capacitación y desarrollo de carrera del ME y un plan para el desarrollo organizacional de la EE de la PE.
Crecimiento Sustentable para la Pequeña Empresa:Una Teoría de Transición Organizacional
Crecimiento Sustentable para la Pequeña Empresa:Una Teoría de Transición OrganizacionalPresentado en la Primera Conferencia conjunta USASBE/SBIDA en San Antonio, Texas. Febrero 2001 Título original:”Sustainable Growth for the Small Business: A Theory of Organizational Transition”
Las teorías aceptadas proveen una visión de la estructura y los procesos exitosos llevados a cabo por las “grandes” organizaciones. Las grandes organizaciones exitosas no se “materializan” del aire, comienzan como emprendimientos empresariales (entrepreneurial firms). La transición entre el emprendimiento y la gran organización representa un desafío tanto para el empresario fundador como para la empresa. Los teóricos han demostrado que ocurre una transición y han identificado algunos de los aspectos de comportamiento que influencian al empresario. Menos es sabido acerca de que es lo que ocurre en cuanto a las estructuras y los procesos. Este informe presenta un marco conceptual con cinco factores útiles para iniciar investigaciones longitudinales e internacionales con el fin de entender cómo la estructura empresarial puede ser transformada exitosamente en una estructura de organización jerárquica.
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Desarrollo de las habilidades del CEO de la pequeña empresa
Desarrollo de las habilidades del CEO de la pequeña empresa Presentado en la Primera Conferencia conjunta USASBE/SBIDA en San Antonio, Texas. Febrero 2000
El objetivo de este trabajo es analizar las características de la posición de Director General en las pequeñas empresas y determinar de qué manera desarrollará las habilidades necesarias que requiere su tarea. Este trabajo propone una herramienta dirigida a facilitar dicho análisis durante distintos momentos clave en la evolución de la pequeña empresa, ayudar a delinear un entrenamiento personalizado y desarrollar un programa de planeamiento para el Director General. En concordancia con nuestra experiencia en consultoría y trabajo de investigación, los fundamentos para el crecimiento y la viabilidad en una pequeña empresa son los siguientes: la evolución de las habilidades del Director General, y el diseño apropiado para su estructura ejecutiva u organización humana requerida. Este último es la asignatura de este trabajo.:
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