La Empresa como Objeto de Riesgo

Tipos de Trabajo

Empresarios de Tecnología Sustantiva

Habilidades requeridas para el desarrollo empresarial de la PYME. Dr. Aldo Schlemenson y Dr. Atilio Penna

A mediados de 1991 comenzamos una serie de encuentros semanales que aún hoy, julio de 1992, continúan fructíferamente. Motivados por el intento de conceptualizar nuestra tarea diaria de asesoramiento a empresarios Pymes; el trabajo aparecía desafiante e incierto a la vez.
Alejados de la que habitualmente denominamos tarea uno (I) - el asesoramiento pasada la línea de la tarea dos (II) - la supervisión de nuestro desempeño y comprensión profunda del campo interactivo cliente-consultor -; el campo de la tarea tres (III) - el intento de conceptualización - se nos presentaba con claridad no exenta de dificultades.
En el límite inferior de dicho campo III residía una idea, no exenta de cierta vaguedad, según la cual algunos fenómenos y procesos recurrentes que observamos a partir de nuestra tarea de acompañar a los empresarios en su esfuerzo de desarrollo, comenzaban a repetirse en un buen número de casos.
La recurrencia de los fenómenos y procesos estaba dada tanto por los eventos observables en el sistema cliente como así también por aquellos producidos en la consultoría. Nosotros nos referiremos aquí al primer tipo de recurrencia.
El límite superior de la tarea emprendida lo constituye algo tan atrayente como lejano de nuestros actuales objetivos. Es el ámbito de los cuerpos teóricos elaborados por aquellos autores que guían nuestro desempeño profesional.
Nos interesaban entre otras, además de las propias, las particulares ideas concebidas y desarrolladas por Elliot Jaques (1),(2) que habiendo sido producidas a lo largo de más de 40 años de trabajo con organizaciones, generalmente de gran tamaño, aparecen como de validez universal.
Los desarrollos teóricos, que denominaremos tarea cuatro (IV), constituirán el límite superior de nuestro intento.
La tarea que nos proponemos consiste en intentar conceptualizar, a partir de un buen número de casos de nuestra experiencia de consultores; algunos fenómenos y procesos de llamativa frecuencia toda vez que un empresario Pyme se aboca a la riesgosa tarea de afrontar el crecimiento.
En tal sentido sólo comprende algunas de las ideas que estamos trabajando actualmente; a saber aquellas referidas a las situaciones de transición que afrontan las Pymes en sus intentos de crecimiento y desarrollo.

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Los dispositivos como herramienta organizacional. Una herramienta para facilitar el trabajo en las organizaciones

¿Cuántos de ustedes están de acuerdo en que una buena porción del personal de las organizaciones posee mucho más talento, inteligencia, capacidad y creatividad de aquella que les exige o incluso les permite su trabajo actual? En las organizaciones estas situaciones se expresan con más claridad y de manera más práctica de la siguiente forma: se observa una incapacidad creciente para enfocar sus principales prioridades y para ejecutar las tareas conducentes a ellas.Este documento pretende aportar una herramienta dirigida a atenuar algunos de los factores que originan dicho cuadro de situación.


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Entrepreneur y organización: contingencias de una transición organizacional exitosa - Emeric Slymossy y Atilio Penna

Las teorías aceptadas proveen una visión de la estructura y los procesos exitosos llevados a cabo por las “grandes” organizaciones. Las grandes organizaciones exitosas no se “materializan” del aire, comienzan como entrepreneurial firms. La transición entre el emprendimiento y la gran organización representa un desafío tanto para el empresario fundador como para la empresa. Los teóricos de diferentes países han demostrado que ocurre una transición y han identificado algunos de los aspectos de comportamiento que influencian al empresario. Menos es sabido acerca de cómo las estructuras y los procesos se encuentran ubicados o si la transición se halla culturalmente constreñida. Este informe presenta un marco conceptual con cinco factores, y sugiere que investigaciones longitudinales e internacionales ayudarán a comprender de qué forma la estructura entrepreneurial puede ser transformada exitosamente en una estructura de organización jerárquica y si este proceso trasciende los límites culturales.

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Manual para el entrenamiento de Ceos de pequeñas organizaciones entrepreneuriales en crecimiento

Sólo seis palabras sirvieron para destacar lo realmente importante de mis últimos años de experiencia laboral. Las mismas seis palabras que iluminaron mis siguientes 10 años de ejercicio profesional tanto para la tarea de consultoría como para el intento de conceptualizar los procesos de cambio y crecimiento que afrontan los entrepreneurs y que los conducen a transitar entre dos niveles de capacidad. En esa tórrida y lluviosa noche invernal de Buenos Aires, el calor de un verano que tempranamente se anticipaba difícil sólo era comparable a la intensidad de la “discusión” en la cual el Dr. Elliott Jaques me incitaba a desafiar sus ideas y contrastarlas con las mías en el marco de reflexionar conjuntamente respecto de las experiencias observadas con entrepreneurs y sus organizaciones. Sólo el paso del tiempo, con renovadas experiencias y con la labor posterior de conceptualización junto a otros colegas, me permitió valorar en su justa medida el formidable salto cualitativo que el encuentro con Jaques produjo en mi desarrollo profesional. La actitud confrontativa, vital y generosa de Jaques, su invitación a debatir ideas en un plano de igualdad me sorprendieron y amilanaron al principio y fueron un fenomenal impulso posterior para aprovechar plenamente las dos largas horas que duró el trabajo conjunto.
La transmisión de experiencias, conceptos, dudas y emociones que formulara Elliott Jaques en esa reunión sirvieron, a su vez, para que durante muchos años después, con sus aportes, mi propia práctica se enriqueciera. Acostumbrado a la tranquilidad de la práctica psicoanalítica, formado en el análisis económico-administrativo y sociológico, conocedor y practicante de los conceptos y propuestas de la Requisite Organization, la presencia, su voz y el debate con Jaques eran una invitación a incorporar confianza y esperanza sobre las propias ideas y la propia experienci

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La negociación menos conocida: Pymes - Grandes Compañias

En gran medida y con distintos grados de percepción individual, un buen número de argentinos está influenciado por dos condiciones del contexto: la prolongada negociación de la deuda externa y la no menos prolongada negociación de las tarifas públicas.
Sin embargo, existe otra realidad contextual, menos pública, a pesar que sus efectos impactan fuertemente en la economía y en la vida organizacional de numerosas Pymes argentinas y, en consecuencia, en un número importante de actores económicos.
Nos referimos a las negociaciones de precios que, desde el año pasado, llevan adelante las Pymes que proveen de productos y servicios a las grandes empresas nacionales y extranjeras que operan en el país.
Numerosas Pymes proveedoras de los sectores financieros, del petróleo, de las comunicaciones, de la salud y de los servicios públicos ilustran esta “negociación invisible” a los ojos del público. Seguramente podrían incluirse otros sectores pero nuestra experiencia directa está basada en dichos casos.
Se trata de una nueva realidad que, frecuentemente, escapa a la observación del común de los actores socio-económicos y cuyo abordaje y resolución exige y exigirá a los empresarios Pymes pensamiento, comprensión, recursos y nuevas estrategias.

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Comprendiendo la naturaleza del trabajo en la pequeña empresa

El trabajo tiene como objetivo analizar en profundidad la Estructura Organizativa de la pequeña empresa. Para comenzar intentamos establecer criterios para clasificar a las empresas en grandes, medianas y pequeñas, basándose para ello en la Teoría de la Organización Requerida (R.O.T) propuesta por Elliot Jaques. Ingresando al tema central de la investigación discriminamos dentro de la empresa dos espacios: a) la asociación y b) la estructura ejecutiva.
Es común que se confunda pequeña empresa con estructura organizacional poco evolucionada. Para aportar claridad a este tema, abordamos el concepto del grado de evolución de la estructura ejecutiva como factor independiente del tamaño de la empresa.
Establecemos cuatro rangos para medir esta evolución: grado nulo o prehistórico, grado bajo, grado medio, y grado alto. Luego estudiamos las características particulares que presenta el empleo dentro de la estructura ejecutiva de una pequeña empresa.
Dado que muchas veces no hay un flujo permanente de trabajo que justifique un empleo full-time en las pequeñas empresas, postulamos que la estructura ejecutiva podría diseñarse en base a empleos que cubran pequeños lapsos de tiempo. Por ello se definen dos restricciones a tener en cuenta para el diseño de la estructura ejecutiva de la pequeña empresa.
Otro concepto fundamental tomado como base para dicha tarea es el de la capacidad laboral. El desarrollo de la estructura ejecutiva sumado a la evolución de la capacidad laboral del CEO facilitan, de acuerdo al resultado de nuestra investigación (con casos monitoreados durante más de diez años) las condiciones para mejorar la viabilidad de la pequeña empresa.

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